北京阜成門立交橋東北方向,坐落著兩幢深灰色大樓,其中一座是國家開發投資公司(下稱國投公司)。
  7月15日,國資委宣佈國企“四項改革”試點方案,國投公司、中糧集團(下稱“中糧”),被列為改組國有資本投資公司試點。
  一向顯得低調、並不為人熟知的國投公司,在輿論的關註下,熱度開始升溫。同樣,總部位於東二環黃金地帶的中糧集團也成為焦點之一。
  十八屆三中全會提出,完善國有資產管理體制,以管資本為主加強國有資產監管,改革國有資本授權經營體制,組建若干國有資本運營公司,支持有條件的國有企業改組為國有資本投資公司。
  經濟界人士指出,按照十八屆三中全會確立的國企改革思路,從管“資產”到管“資本”,意味著國有資產監管體制將出現重大變革,尤其對政府如何管企業提出新的命題和挑戰。
  國有資本投資公司:不求最大,但求最好
  對於央企,如果說人們對石油、石化、煤炭企業耳熟能詳,那麼對國投公司則相對陌生。
  國投的人出去遞名片,常有人疑惑地問:你們屬於什麼行業?做什麼的?每當這時候,身為國投研究中心副主任的尚鳴都要好好解答一番。
  國投公司成立於1995年5月,是我國投融資體制改革的產物。對於國投的功能定位,董事長王會生有一個形象的比喻:“如果產業公司是共和國‘脊梁’,那麼投資公司就是靈活的‘雙手’。”
  從國投公司設立之始,這雙手發揮著投資導向、結構調整和資本經營的獨特作用。尚鳴向中國青年報記者介紹說,國投的經營理念是資產“不求最大,但求最好”,特點是沒有行業情結,不追求市場占有率。
  成立近20年來,國投公司作為先行者,在探索中國國有投資公司運營發展方面進行了實踐探索,逐步走到國民經濟發展的舞臺中心。
  迄今國投進行了兩次創業,從“打基礎、求生存”的首次創業,到“調結構、促發展”的二次創業,國投運用“進退、加減法則”,服務於國家戰略目標,更多地投資關係國家安全、國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域。
  2003~2013年,國投公司資產規模和效益以年均兩位數的增幅快速增長。國投公司依靠自我發展、滾動發展,以較小的國有資本帶動了社會資本的投向。以不到300億元國有資本,引導和帶動了3000多億元資本進入國家鼓勵發展的經濟領域,其中90%的投資集中在關係國計民生的基礎性、資源型和高新技術產業領域。
  國投公司服務於國家戰略目標的功能定位愈發清晰明確。在做“加法”的同時,也做足“減法”。國投公司累計退出1200多個項目,回收資金200多億元,以此有力支持主業發展。
  “20年的實踐證明,國投的改革方向走對了。”尚鳴說,“國投公司董事長王會生經常強調,國家公司要乾國家的事,要服務國家戰略。要在關係國計民生、關係國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域發力,該進的進,該退出的行業一定要退出,不與民爭利。這是公司改革發展必須始終把握的一個基本定位。”
  此次作為國有資本投資公司改革試點,給國投公司帶來新的發展機遇。在國資運營層面,國投公司下一步將調整優化國有資本的投資方向和重點,有進有退,逐步把投資集中到基礎產業、公共服務、民生領域這些關鍵領域和重要行業,向價值鏈的高端集中,提高國有資本的運營效率和效益。
  同樣,中糧目前已成為國內最大“糧商”,建立了從田間到餐桌的全產業鏈模式,在糧食安全、食品安全等關乎國家戰略及國計民生領域有著舉足輕重的地位。近年來,中糧集團進行了大量併購重組,資本運營能力令人矚目。
  數據顯示,2005~2013年,中糧共完成近50起併購項目。截至2013年底,被併購企業總資產增長4.28倍,凈利潤增長33.6倍。作為國有資本投資公司試點,中糧表示將在下屬企業中積極引入其他所有制的產業資本、社會集合資本、私募股權等戰略投資者;同時在企業內部形成若干專業化經營、獨立上市的業務板塊,通過資本手段進行資源配置。
  國資監管轉身:從“婆婆”到“老闆”
  國資委全面深化改革領導小組辦公室主任彭華崗稱,改組國有資本投資公司試點,主要是探索以管資本為主加強國有資產監管的體制模式。
  一位接受採訪的專家稱,國資監管從管“資產”向管“資本”轉變,更意味著國資委監管角色定位將隨之改變,一個形象的比喻是:從“婆婆”到“老闆”。
  尚鳴解釋說,管“資產”是管人、管事、管資產三位一體的監督管理模式,實質就是管企業,存在的問題是定位、授權不清,監管過多,管得過死,企業活力不足。而管“資本”的核心是授權,主要是經營股權,通過股權投資、股權管理,不斷提升其價值,然後把股權賣出,實現資本增值和有效配置,管理和運營的都是資本,遵循的是市場規律。
  “資本具有流動性,意味著過去是獨資的,現在通過混和所有制,控股、參股等股權投資方式可以進行合資,解決國企‘一股獨大’的老毛病。”尚鳴說,“對國資監管機構而言,只要企業能實現資本保值增值,同時引導、監管國有資本投向,即向關係國計民生重要領域和關鍵行業投入,其他如業績考核、薪酬管理、人員聘用方面可以授權董事會和管理層,統統按市場規則進行管理。”
  國務院發展研究中心產業經濟部部長趙昌文認為,相比1990年代所進行的以脫困為目標的國企改革,新一輪國企改革的動力之一,緣於我們對市場經濟的認識不斷加深,意識到必須讓企業成為市場主體。“從這個意義而言,通過資產管理體制改革,以提高國有企業的競爭力和經營效益”。
  國有企業總體上已經同市場經濟相融合,亟須一場面向市場的深刻變革,與其他各種經濟主體同等公平競爭,實現政企分開、政資分開,“真正讓市場在資源配置中起決定性作用”。
  尚鳴透露,作為試點企業,如何明晰政府、國資監管部門與試點公司的關係,理清職責,國投公司將按照“改革國有資本授權經營體制”的要求,在試點中積極探索。“這對監管機構和我們試點企業而言,確實是個新課題,需要我們解放思想,以制度創新為核心,走出一條新路”。
  中國企業怎樣學習新加坡淡馬錫
  提到國有資本投資公司的管理運作,新加坡淡馬錫模式是一個繞不開的話題。國企改革能否借鑒新加坡的淡馬錫模式?中國能學得了淡馬錫嗎?
  作為中央直接管理的53家重要骨幹企業中唯一一家投資控股公司,國投公司的視野自然“投”向淡馬錫、GE等國際一流企業,學習借鑒有益經驗。此前,王會生就指派國投公司副總裁施洪祥帶領相關職能部門,到新加坡專門學習淡馬錫是如何運作的,“更重要的是,看新加坡政府如何管理淡馬錫”。
  成立於1974年、由新加坡財政部全資擁有的淡馬錫控股是政聯公司的總管家,它直接擁有44家公司的股權,這些公司包括新加坡電信、新加坡報業控股、新加坡航空公司、星展銀行等很多大型企業,形成了一個從政府到母公司、子公司、分公司的產權經營多達六個組織層次的大型國有企業集團。
  目前淡馬錫控股掌控了新加坡幾乎所有最重要、營業額最大的企業,所持有的股票市值占到整個新加坡股票市場的47%。淡馬錫大約一半的資產是在新加坡以外,“中”字頭的中國民生銀行、中國建設銀行和中國銀行的股份等也被其攬入。成立近40年來,淡馬錫的股東總回報率高達17%左右。淡馬錫控股被視為全世界最成功的主權基金管理模式。
  給國投公司一行留下深刻印象的是,淡馬錫的激勵約束機製做得“很到位”。“他們有個財富增值計劃,將企業業績與薪酬升降直接掛鉤,激勵企業保持持續穩定的增長態勢,這與‘乾多乾少一個樣’、‘經營好壞一個樣’的‘大鍋飯’有了質的不同”。此外,出資人到位不越位、企業具有自主權,有真正負責任、有能力的董事會,有面向市場的職業經理人制度。尚鳴說,淡馬錫這些體制機制上的創新之處,值得在試點中學習借鑒。
  談及中國國企下一步改革的主要任務,趙昌文一言以蔽之:在於能否真正構建一個以管資本為主的國有資產管理體制。他提醒說,“如果還像過去那樣政企不分、政資不分,是沒有前途的”。  (原標題:國資監管轉身:從“婆婆”到“老闆”)
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